Uit de praktijk: Mirjam en haar team

Mirjam, nieuw-leidinggevende op een school, kreeg als opdracht mee dat haar team een professionaliseringsslag moest maken. Het was al jaren een moeilijk team en iedere docent had zo zijn eigen idee van taakopvatting. Er was veel onrust in het team bij haar aanstelling. Mirjam kwam van een andere vestiging en de geruchten over haar functioneren daar gonsden rond. Bij haar aantreden gaven de teamleden haar een kans. Mirjam op haar beurt vond het een uitdaging.

Achteraf gezien kun je constateren dat beide partijen elkaar geen echte kans hebben gegeven. De opdracht van de directie was gekleurd door ervaringen met haar voorgangers. Mirjam ging niet onbevangen van start. Ze had al te horen gekregen dat het een moeilijk team was. Ze wilde dan ook streng starten zodat ze eventueel later de touwtjes wat kon laten vieren. En ze wilde de verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen om zo een professionaliseringsslag te forceren. Ze had regelmatig korte gesprekjes met teamleden, waarvan de teamleden al snel vonden dat ze er alleen maar meer beschadigd uit kwamen. Elke keer als er medewerkers bij haar kwamen om een probleem te bespreken, antwoordde ze dat ze daar zelf een oplossing voor moesten zoeken; ze wilde geen kleuterjuf zijn. Beslissingen over roosterveranderingen legde ze terug bij de docenten. Als ze van elkaar lessen wilden overnemen: prima, maar wel zelf regelen. Thuis werken, iets dat veel werd gedaan, werd taboe verklaard. Mirjam wilde dat iedereen zijn uren op school draaide. Zodat zij meer controle had. Teamleden gingen in verzet. Ze praatten onderling veel over Mirjam. Niemand ging meer rechtstreeks naar haar omdat ze zich niet ‘veilig’ voelden.

De medewerkers voelden zich in de kou gezet. Ze vonden dat Mirjam niets deed en vonden haar gevaarlijk omdat ze steeds wees op hun eigen verantwoordelijkheid. Ze gaf steeds terug dat mensen niet professioneel waren. In de spaarzame groepsoverleggen werd er niet over gesproken. De teamleden zaten daar ongemotiveerd te wachten totdat het afgelopen was.

Toen kwam er een MTO (medewerkerstevredenheidsonderzoek). De afdeling van Mirjam scoorde als slechtste. Er werd door de OR gesproken over de uitkomsten en het was duidelijk dat er iets moest gebeuren. Mirjam, getekend door haar verleden, was doodsbang. Maar, gedwongen door de directie, moest ze wel wat doen. Ze riep iedereen bij elkaar en legde de uitkomst van het onderzoek op tafel. Ze vroeg iedereen op de man af, en publiek, om een verklaring. Teamleden voelden zich overvallen en hielden hun mond. Er werd wel iets gezegd over de slechte lokalen en de bedompte lucht, maar verder kwam er niets uit. Aan de lokalen werd wat gedaan, ook aan de slechte lucht. Management dacht dat het probleem was opgelost. Er werd dus niets gedaan aan de zaken die écht speelden.

Dit heeft zo ruim 2 jaar kunnen duren. Teamleden voelden zich niet gehoord, waren angstig en vielen steeds meer uit door stressklachten.  Veel goede docenten verdwenen en nieuwkomers bleven niet lang. Een groot aantal leerlingen stopte voortijdig met de opleiding omdat ze vonden dat ze steeds slechter onderwijs kregen. De noodzaak om in te grijpen werd pas een paar maanden geleden ingezien na een tip van de vertrouwenspersoon.

Het slecht functioneren van het team werd lang genegeerd omdat iedereen doodsbang was voor de gevolgen. Nu is de organisatie bezig onder leiding van een mediator gesprekken te voeren met alle teamleden. Mirjam en de directie willen tot een actielijst komen om stapje voor stapje wederzijds vertrouwen op te bouwen. Een langzaam en pijnlijk proces.

Feedback vragen zou in deze fase niet meer helpen, maar was het instrument eerder goed ingezet dan had het allemaal niet zover hoeven komen.